داستان برند زارا و درس عبرت هایی کاربردی از صاحب آن!

پشت چهره موفق هر شرکت و مجموعه ای ، صدها شکست و زمین خوردن وجود دارد.
در این مقاله، به بررسی اشتباهات برند محبوب و معروف پوشاک زارا میپردازیم. همراه ما باشید…

ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﮐﺮﺩﻥ ﺑﯽ ﻭﻗﻔﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ

ﺯﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﻤﺪﻩ ﻓﺮﻭﺵ ﺁﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﺑﺰﺭﮔﯽ ﺍﺯ ﻟﺒﺎﺱ ﺯﯾﺮ ﮐﺘﺎﻧﯽ ﺯﻧﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1975 ﻟﻐﻮ ﮐﺮﺩ, ﺁﻣﺎﻧﺴﯿﻮ ﺍﻭﺭﺗﮕﺎ Amancio Ortega ﻓﮑﺮ ﮐﺮﺩ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﻮﺷﺎﮎ ﻧﻮ ﭘﺎﯼ ﺍﻭ ﻭﺭﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.ﺍﻭ ﻫﻤﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺍﺵ ﺭﺍ ﺩﺭﮔﯿﺮ ﺍﯾﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﮐﺮﺩﻩ ﺑﻮﺩ.ﻫﯿﭻ ﺧﺮﯾﺪﺍﺭ ﺩﯾﮕﺮﯼ ﺑﺮﺍﯼ ﻟﺒﺎﺱ ﻫﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺷﺖ . ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﯾﻦ , ﺑﺎ ﻧﻮﻣﯿﺪﯼ ﻭ ﺍﺯ ﺳﺮ ﻧﺎﭼﺎﺭﯼ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻫﯽ ﻧﺰﺩﯾﮏ ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﻻﮐﻮﺭﻭﻧﺎ ﺩﺭ ﮔﻮﺷﻪ ﺍﻧﺘﻬﺎﯼ ﻏﺮﺑﯽ ﺍﺳﭙﺎﻧﯿﺎ ﺑﺎﺯ ﮐﺮﺩ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ “ﺯﺍﺭﺍ” ﻧﺎﻣﯿﺪ ﻭ ﺧﻮﺩ ﺷﺨﺼﺂً ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﮐﺎﻻﻫﺎﯾﺶ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ.

ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺑﯿﺶ ﺍﺯ 650 ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺯﺍﺭﺍ ﺩﺭ ﺣﺪﻭﺩ ﭘﻨﺠﺎﻩ ﮐﺸﻮﺭ ﺟﻬﺎﻥ , ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎﻥ ﺷﯿﮏ ﭘﻮﺵ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﯼ ﺧﺮﯾﺪ ﺗﺠﻤﻠﯽ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﺟﻠﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻭ ﺳﯿﻨﯿﻮﺭ ﺍﻭﺭﺗﮕﺎ ﺑﻪ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﺯﯾﺎﺩ ﺛﺮﻭﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﻣﺮﺩ ﺍﺳﭙﺎﻧﯿﺎ ﺍﺳﺖ. ﺷﺮﮐﺖ ﭘﻮﺷﺎﮎ ﺑﻨﯿﺎﻥ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺍﻭ ﮐﻪ ﺍﯾﻨﺪﯼ ﺗﮑﺲ Inditex ﻧﺎﻣﯿﺪﻩ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ, ﺍﺯ ﺯﻣﺎﻥ ﮔﺸﺎﯾﺶ ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺯﺍﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺮﺗﺐ ﺭﺷﺪ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﺩﺭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺳﺎﻝ ﻫﺎﯼ 1991 ﺗﺎ 2003 , ﻓﺮﻭﺵ ﺍﯾﻨﺪﯼ ﺗﮑﺲ ( ﮐﻪ ﻫﻔﺘﺎﺩ ﺩﺭﺻﺪ ﺁﻥ ﻧﺎﺷﯽ ﺍﺯ ﺯﺍﺭﺍ ﺍﺳﺖ ) ﺑﺎ ﺭﺷﺪﯼ 1200 ﺩﺭﺻﺪﯼ ﺍﺯ 367 ﻣﯿﻠﯿﻮﻥ ﯾﻮﺭﻭ ﺑﻪ 6/4 ﻣﯿﻠﯿﺎﺭﺩ ﯾﻮﺭﻭ ﺭﺳﯿﺪﻩ ﻭ ﺷﻮﺩ ﺧﺎﻟﺺ ﺁﻥ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺩﺭﺻﺪ ﺭﺷﺪ 1400 ﺩﺭﺻﺪﯼ ﺍﺯ 31 ﻣﯿﻠﯿﻮﻥ ﯾﻮﺭﻭ ﺑﻪ 447 ﻣﯿﻠﯿﻮﻥ ﯾﻮﺭﻭ ﺍﻓﺰﺍﯾﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ . ﻃﯽ ﺳﺎﻝ 2001 ﮐﻪ ﻭﺭﻭﺩ ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﺑﺎﺭ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﻮﺭﺱ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺑﻮﺩ, ﺍﯾﻨﺪﯼ ﺗﮑﺲ 25 ﺩﺭﺻﺪ ﺳﻬﺎﻡ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ 3/2 ﻣﯿﻠﯿﺎﺭﺩ ﯾﻮﺭﻭ ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺭﺳﺎﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎﺭﯼ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎﯼ ﺁﻥ ﺑﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺎﻟﯽ ﺿﻌﯿﻔﯽ ﺩﺭ ﺳﻪ ﺳﺎﻝ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺭﻭ ﺑﻪ ﺭﻭ ﺑﻮﺩﻧﺪ, ﺭﺷﺪ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺧﺎﻟﺺ ﺯﺍﺭﺍ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻧﺮﺥ ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪ ﺑﯿﺴﺖ ﺩﺭﺻﺪﯼ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ.

ﺩﺭﺳﯽ ﮐﻪ ﺍﻭﺭﺗﮕﺎ ﺍﺯ ﻭﺿﻌﯿﺖ ﺗﺮﺳﻨﺎﮎ ﺍﻭﻟﯿﻪ ﺧﻮﺩ ﮔﺮﻓﺖ , ﺍﯾﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮﺩﻥ ” ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺩﺳﺖ , ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻭ ﺑﺎ ﺩﺳﺖ ﺩﯾﮕﺮ , ﻣﺸﺘﺮﯼ ﺭﺍ ﭼﺴﺒﯿﺪ.” ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﯾﮕﺮ , ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻡ ﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﺭﺩ ﺑﺮ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﻭﺵ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯼ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﮐﺮﺩ.ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ , ﺯﺍﺭﺍ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻓﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺭﺍ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﺩ.ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﻘﻂ ﻇﺮﻑ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﺭﻭﺯ ﻟﺒﺎﺱ ﺟﺪﯾﺪﯼ ﺭﺍ ﻃﺮﺍﺣﯽ , ﺗﻮﻟﯿﺪ,ﺗﻮﺯﯾﻊ ﻭ ﺩﺭ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﻫﺎﯼ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺮ ﺗﺎ ﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﺪ.ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺮﻋﺘﯽ ﺩﺭ ﮐﺴﺐ ﻭ ﮐﺎﺭ ﻣﺪ ( ﮐﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻃﺮﺍﺣﺎﻥ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭼﻨﺪ ﻣﺎﻩ ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﯾﺰﯼ ﺑﺮﺍﯼ ﻓﺼﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ) ﺑﯽ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻭ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺍﺳﺖ.ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﯾﯽ ﺯﺍﺭﺍ ﺩﺭ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺍﺯ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﯼ ﺟﺪﯾﺪ, ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺯﯾﺎﺩ ﻭ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺩﯾﺮ ﮐﻢ, ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺬﮐﻮﺭ 85 ﺩﺭﺻﺪ ﻗﯿﻤﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺮﭼﺴﺐ ﺷﺪﻩ ﺭﻭﯼ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻭﺻﻮﻝ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ, ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺻﺪ ﻭﺻﻮﻟﯽ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻮﺷﺎﮎ ﺷﺼﺖ ﺗﺎ ﻫﻔﺘﺎﺩ ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻧﺘﯿﺠﻪ , ﺳﻮﺩ ﺧﺎﻟﺺ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﺶ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎﯼ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ , ﻃﻮﺭﯼ ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﺜﺎﻝ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 2001, ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺳﻮﺩ ﺧﺎﻟﺺ ﺍﯾﻨﺪﯼ ﺗﮑﺲ 5/10 ﺩﺭﺻﺪ ﺑﻮﺩ, ﺭﻗﻢ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺑﻨﺘﻮﻥ Beneton ﻫﻔﺖ ﺩﺭﺻﺪ, ﺍﭺ.ﺍﻧﺪ.ﺍﻡ, 5/9 ﺩﺭﺻﺪ ﻭ ﮔﭗ ﻧﺰﺩﯾﮏ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﺑﻮﺩ.

ﺯﺍﺭﺍ, ﺑﯿﺶ ﺗﺮ ﺑﯿﻨﺶ ﻭ ﺧﺮﺩ ﻣﺘﻌﺎﺭﻑ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﺤﻮﻩ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﻣﯽ ﻃﻠﺒﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ , ﺑﻌﻀﯽ ﺍﺯ ﮐﺎﺭﮐﺮﺩﻫﺎﯼ ﺯﺍﺭﺍ ﭼﻨﺎﻥ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺳﻮﺭﺕ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩﯼ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ, ﺳﻮﺍﻝ ﺍﻧﮕﯿﺰ ( ﺍﮔﺮ ﻧﮕﻮﯾﯿﻢ ﺍﺣﻤﻘﺎﻧﻪ) ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ ﺭﺳﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻼﻑ ﺑﺴﯿﺎﺭﯼ ﺍﺯ ﻫﻢ ﻗﻄﺎﺭﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺧﻮﺩﻩ ﻓﺮﻭﺷﯽ ﭘﻮﺷﺎﮎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﺑﺮﻭﻥ ﺗﺄﻣﯿﻨﯽ ﻣﯽ ﺭﻭﻧﺪ, ﺯﺍﺭﺍ ﺣﺪﻭﺩ ﻧﺼﻒ ﮐﺎﻻﻫﺎﯾﺶ ﺭﺍ ﺩﺭ ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﯼ ﺧﻮﺩ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﯾﺶ ﺑﻪ ﺑﯿﺸﯿﻨﻪ ﺳﺎﺯﯼ ﺗﻮﻟﯿﺪ, ﺑﻪ ﻋﻤﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭﯼ ﺍﺯ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺭﺍ ﺧﺎﻟﯽ ﻧﮕﻪ ﻣﯽ ﺩﺍﺭﺩ.ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺍﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﯽ ﻫﺎﯼ ﻣﻘﯿﺎﺱ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻭ ﭘﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺩﯾﺮ ﮐﻢ ﻣﯽ ﭘﺮﺩﺍﺯﺩ. ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ ﺷﺮﮐﺎﯼ ﺑﯿﺮﻭﻧﯽ , ﻫﻤﻪ ﻭﻇﺎﯾﻒ ﻃﺮﺍﺣﯽ , ﺗﻮﺯﯾﻊ ﻭ ﺗﺪﺍﺭﮐﺎﺕ ﺭﺍ ﺧﻮﺩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﯽ ﺩﻫﺪ.ﺣﺘﯽ ﺑﺴﯿﻠﺮﯼ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﯼ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺁﻥ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎﯼ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﻧﺪ.ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﻫﺎﯼ ﺧﺮﺩﻩ ﻓﺮﻭﺷﯽ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻋﺎﯾﺖ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻧﯽ ﻧﺮﻣﺶ ﻧﺎﭘﺬﯾﺮﯼ ﺑﺮﺍﯼ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﮔﺬﺍﺭﯼ ﻭ ﺩﺭﯾﺎﻓﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﯼ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻗﯿﻤﺖ ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺣﻤﻞ ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺑﺮ ﭼﺴﺐ ﻓﯿﻤﺖ ﻣﯽ ﺯﻧﺪ.ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺑﺰﺭﮔﯽ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﻀﺎﯼ ﮔﺮﺍﻥ ﻗﯿﻤﺖ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﻫﺎ ﯾﺶ ﺧﺎﻟﯽ ﻧﮕﻪ ﻣﯽ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﯼ ﮔﺎﻩ ﺑﻪ ﮔﺎﻩ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﻭ ﺣﺘﯽ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

ﻣﺎ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺳﻪ ﺳﺎﻝ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﮐﻮﺷﺶ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﮐﺮﺩﯾﻢ ﻧﺤﻮﻩ ﻃﺮﺍﺣﯽ ﻭ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻓﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﺳﺮﯾﻊ ﺯﺍﺭﺍ ﺭﺍ ﮐﺸﻒ ﻭ ﺭﺩﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ . ﺑﺮﺍﯼ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎﯼ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﯽ ﺍﯾﻨﺪﯼ ﺗﮑﺲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﻣﺪﺍﺭﮎ ﺷﺮﮐﺖ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻭﺳﯿﻌﯽ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﯽ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﯾﻢ. ﺑﺎ ﮐﻨﺠﮑﺎﻭﯼ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﺯﯾﺎﺩ ﺑﻪ ﺟﺴﺖ ﻭ ﺟﻮﯼ ﻧﻮ ﺁﻭﺭﯼ ﺍﺳﺎﺳﯽ ﻭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﯿﻢ , ﻭﻟﯽ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ ﻋﺠﯿﺒﯽ ﭘﯿﺪﺍ ﻧﮑﺮﺩﯾﻢ . ﺩﺭ ﻋﻮﺽ, ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎﻣﯽ ﺧﻮﺩ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮔﺮ ﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺳﻪ ﺍﺻﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺷﺖ :

• ﺣﻠﻘﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺭﺍ ﺑﯿﻨﯿﺪ. ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺯﺍﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﯼ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺷﺪﻩ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎﯼ ﺭﺳﻤﯽ ﻭ ﻫﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺳﺮ ﺍﻧﮕﺸﺘﯽ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻭ ﺁﺳﺎﻧﯽ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﻪ ﻃﺮﺍﺣﺎﻥ ﻭ ﻣﺴﻮﻟﯿﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﺪ.ﺍﯾﻦ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﻫﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺭﺩﯾﺎﺑﯽ ﻓﻮﺭﯼ ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺩﺭ ﮐﻠﯿﻪ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﺴﯿﺮ , ﺍﺯﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﯼ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﻫﺎ , ﻃﺮﺍﺣﯽ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻫﺪﻑ ﺍﺯﺍﯾﻦ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺑﺴﺘﻦ ﺣﻠﻘﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﯿﻦ ﻣﺼﺮﻑ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻭ ﻓﻌﺎﻻﻥ ﺍﻧﺘﻬﺎﯼ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﯽ , ﺗﺪﺍﺭﮐﺎﺕ , ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻭ ﺗﻮﺯﯾﻊ , ﺑﺎ ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﻭ ﺳﺮ ﺭﺍﺳﺘﯽ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ.

• ﺑﻪ ﺿﺮﺑﻪ ﺁﻫﻨﮓ ﺩﺭ ﺳﺮﺗﺎ ﺳﺮ ﺯﻧﺠﯿﺮ ﺑﭽﺴﺒﯿﺪ. ﺩﺭ ﺯﺍﺭﺍ ﺍﺻﻞ ﺑﺮ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﯼ ﺳﺮﯾﻊ ﻭ ﻫﻢ ﺯﻣﺎﻧﯽ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ , ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺬﮐﻮﺭ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﺍﯼ ﺍﻓﺮﺍﻃﯽ ﺭﻭﺷﯽ ﺭﺍ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﯿﻢ ﻣﺼﺪﺍﻕ” ﺑﺮﺍﯼ ﭘﻮﻝ ﭘﺎﺭﻭ ﮐﺮﺩﻥ, ﺳﺮ ﮐﺴﯿﻪ ﺭﺍ ﺷﻞ ﮐﻦ ” ﺑﺪﺍﻧﯿﻢ. ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﻫﺮ ﭼﯿﺰﯼ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺍﻓﺰﺍﯾﺶ ﻭ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺳﺮﻋﺖ ﻭ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﮐﻞ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ, ﭘﻮﻝ ﺧﺮﺝ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

• ﺍﺯ ﺩﺍﺭﺍﯾﯽ ﻫﺎﯼ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺍﯼ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﻓﺰﺍﯾﺶ ﻧﺮﻣﺶ ﭘﺬﯾﺮﯼ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺑﻬﺮﻩ ﺑﺮﺩﺍﺭﯼ ﮐﻨﯿﺪ. ﺯﺍﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬﺍﺭﯼ ﻫﺎﯼ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺩﺭ ﺗﺄﺳﯿﺴﺎﺕ ﺗﻮﻟﯿﺪﯼ ﻭ ﺗﻮﺯﯾﻌﯽ ﺩﺳﺖ ﺯﺩﻩ ﻭ ﺁﻥ ﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﻓﺰﺍﯾﺶ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﯼ ﺟﺪﯾﺪ ﻭ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﯽ ﺩﻫﺪ. ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﭘﯿﭽﯿﺪﻩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺳﺎﺩﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﯿﺮﻭﻥ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

ﺳﺎﻝ ﻫﺎ ﻃﻮﻝ ﮐﺸﯿﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺯﺍﺭﺍ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﻼً ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯼ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﻫﺪ. ﻭﻟﯽ ﺑﺮﺍﯼ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﺻﺮﻑ ﭼﻨﺪ ﺩﻫﺪ ﺑﺮﺍﯼ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪﻥ ﺑﻪ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺎﻥ ﻻﺯﻡ ﻧﯿﺴﺖ.ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﺍﺯ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺯﺍﺭﺍ ﺭﺍ ﻗﺮﺽ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.

ﺑﻌﻀﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻫﺎﯼ ﺯﺍﺭﺍ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً ﺗﻨﻬﺎ ﺩﺭ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺩﺍﺭﺍﯼ ﻓﻨﺎﻭﺭﯼ ﺑﺎﻻ ﯾﺎ ﺻﻨﺎﯾﻌﯽ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻫﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺧﯿﻠﯽ ﮐﻮﺗﺎﻩ ﺍﺳﺖ , ﺩﺍﺭﺍﯼ ﮐﺎﺭﺑﺮﺩ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻭﻟﯽ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺳﺎﺩﻩ ﺁﻗﺎﯼ ﺍﻭﺭﺗﮕﺎ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﮐﺴﺐ ﺳﻮﺩ ﺍﺯ ﻃﺮﯾﻖ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﺳﺮ ﺗﺎ ﺳﺮﯼ ﺯﻧﺠﯿﺮﻩ ﺗﺄﻣﯿﻦ , ﺩﺭ ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﯽ ( ﺍﺯ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﮐﺎﻏﺬﯼ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻓﺮﺍﻭﺭﺩﻩ ﻫﺎﯼ ﺁﻟﻮﻣﯿﻨﯿﻮﻣﯽ ﻭ ﺍﺑﺮﺍﺯ ﻫﺎﯼ ﭘﺰﺷﮑﯽ) ﮐﺎﺑﺮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺯﺍﺭﺍ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺤﻮﻩ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﯼ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﯼ ﺭﻭﯾﺎﯾﯽ ﻭ ﺧﯿﺎﻝ ﭘﺮﺩﺍﺯﺍﻧﻪ ﻣﺼﺮﻑ ﮐﻨﻨﺪﻩ , ﺑﻠﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻫﻮﺱ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻭ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻫﺎﯼ ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺩﺍﯾﻢ ﺍﻟﺘﻐﯿﺮ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﯽ ﺩﻫﺪ.

اگر به این مجموعه از پست ها و داستان برندهای معروف علاقه مندید، مقالات دیگر ما در دسته بندی برندهای معروف رو از دست ندید!